Traduction du sentiment d'appartenance et des valeurs d'une entreprise dans un service de luxe

Vonovier, Cédrine ; Dubosson, Magali (Dir.)

Mémoire de master of advanced studies : Haute école de gestion de Genève, 2011 ; MASLU 6.

Le sentiment d’appartenance est une valeur que l’on commence à citer au début des années 1970. S’il lui arrive d’être galvaudée et parfois même remise en question au gré de l’évolution de la société ou de l’importance que les employés donnent à leur entreprise, cette notion voit son actualité se renforcer dans un monde, où la concurrence fait rage. Cela est... More

Add to personal list
    Résumé
    Le sentiment d’appartenance est une valeur que l’on commence à citer au début des années 1970. S’il lui arrive d’être galvaudée et parfois même remise en question au gré de l’évolution de la société ou de l’importance que les employés donnent à leur entreprise, cette notion voit son actualité se renforcer dans un monde, où la concurrence fait rage. Cela est particulièrement vrai dans le secteur du luxe, où les employés contribuent de façon décisive à fournir le petit plus qui différenciera le meilleur et ontribuera à sa réussite. Face à ces aspects contradictoires, qu’est-ce que réellement le sentiment d’appartenance ? Que signifie-t-il pour les managers et pour les employés? S’agit-il d’une force ou d’un sentiment désuet? Est-ce qu’il possède une force suffisante pour établir le succès d’une entreprise ou doit-il faire partie d’un plus large processus ? Le Beau Rivage Palace à Lausanne (ci-après BRP) est un des fleurons de l’hôtellerie suisse depuis des décennies. Il représente le brillant savoir-faire helvétique et allie un site exceptionnel à l’excellence de son service. Où réside son succès ? Pour tenter d’y donner une réponse (partielle), nous avons abordé la question sous l’angle d’une étude comparative. Considérant deux entreprises reconnues mondialement pour la qualité de leur service, à savoir Ritz Carlton et Singapore Airlines, nous avons entrepris d’analyser similitudes et différences de leurs facteurs-clés de succès. Puis, nous avons pénétré à l’intérieur de la notion de service au BRP. Pour ce faire, nous avons utilisé un questionnaire élaboré pour mesurer le sentiment d’appartenance des employés et surtout pour voir si et comment ce dernier se traduit dans un service de luxe. En parallèle, nous avons examiné comment les employés des départements en contact avec la clientèle vivent et perçoivent ce sentiment ’appartenance et le déclinent en processus d’innovation et de personnalisation dans leur travail quotidien. L’objectif était de vérifier si la ligne tracée par la direction - dans une charte de quatre valeurs essentielles de l’entreprise - est comprise par tous et transmise au client final. A cet égard, il s’est agi d’examiner de quelle manière les cadres devaient clarifier auprès de leurs collaborateurs certains messages pas suffisamment compris ou insuffisamment mis en oeuvre. Une liste de propositions a été établie ; elles visent à améliorer et fluidifier la communication en la matière. Nous avons ensuite essayé de déterminer si de nos jours le sentiment d’appartenance permet, à lui seul, de fournir un service de qualité et d’excellence ou s’il n’est qu’un élément, certes primordial, parmi d’autres éléments indispensables à cet objectif voulu en priorité par la direction. Enfin, nous avons suggéré quelques pistes pour considérer le management d’un oeil neuf, avec notamment un focus plus net sur les employés en contact direct avec la clientèle. Ces derniers sont en effet essentiels car ils sont à la fois le bout de la chaîne, étant les derniers à mettre en pratique un message voulu par le top management, et le premier maillon, étant en contact direct et permanent avec la clientèle, raison d’être de l’établissement. Afin de pouvoir réaliser les points énumérés ci-dessus, il s’est agi d’examiner le fonctionnement de la chaîne du service au sein du BRP. Le luxe demande en effet de la personnalisation pour se démarquer des autres et faire vivre une expérience hors du commun à son client. L’hôtellerie est par définition une industrie de contact qui gère les qualités humaines au sein de son établissement afin que les employés puissent ressortir ce même sentiment envers les clients. Il est difficile de maintenir l’excellence de cette chaîne de manière permanente tout au long d’une année. Telle est pourtant la volonté du BRP. L’engagement sincère de la direction sur cette voie le démontre. Est-ce que cela suffit ? Nous avons essayé de le déterminer et d’y apporter des ébauches de solutions telles qu’une meilleure communication de la vision de l’entreprise ou encore une meilleure formation des cadres afin qu’ils puissent instaurer dans leur département des cercles de succès complets. Plus généralement, il s’agira de déterminer si le sentiment d’appartenance est indispensable ou pas à la traduction d’un service de luxe dans l’hôtellerie et plus généralement dans l’industrie du luxe. Et en quoi les valeurs d’une entreprise telle que le BRP peuvent aider à sa mise en application ? Elles devraient permettre de mieux faire descendre le message du management afin que chaque employé connaisse l’importance de son action pour la réussite de son département et de son entreprise. A l’heure où la Chine, la Corée et l’Asie en général sont en train de devenir le nouvel Eldorado pour le secteur du luxe, comment garder le savoir faire européen ? Comment maintenir la tradition du savoir faire essentielle au luxe ? Le sentiment d’appartenance peut-il être une composante à apporter pour répondre à cette question ?